John Flood, CEO Archipelago Hotels, membahas strategi di balik pertumbuhan grup hotel tersebut, mulai dari ekspansi, teknologi, dan pengembangan sumber daya manusia hingga konsistensi merek dan keberlanjutan.
Namun, pertumbuhan pesat Archipelago Hotels tidak semata-mata diukur dari jumlah hotel yang bertambah. Dalam wawancara bersama DestinAsian Indonesia, Flood berbicara mengenai strategi yang mendorong ekspansi perusahaan, tantangan dalam menjaga konsistensi di tengah pertumbuhan, hingga pandangannya tentang peran keberlanjutan dalam membangun bisnis untuk jangka panjang.
John Flood tentang Strategi Pertumbuhan Archipelago Hotels
DestinAsian Indonesia (DAI): Apa saja strategi utama yang mendorong pertumbuhan Archipelago Hotels?
John Flood (John): Ada tiga hal yang menjadi fokus kami: sumber daya manusia, teknologi, dan kemampuan memberikan hasil yang baik bagi pemilik hotel. Jika pemilik berhasil membangun bisnisnya, kami pun memiliki fondasi yang kuat untuk terus berkembang.
Kami juga terus berinvestasi dalam teknologi, terutama sistem yang kami kembangkan sendiri, serta memperkuat konektivitas dan distribusi. Mengelola hotel dengan baik saja tidak cukup. Hotel juga harus mudah dijangkau oleh calon tamu. Karena itu, e-commerce, Global Distribution System (GDS), dan hubungan dengan mitra perjalanan menjadi bagian penting dari strategi kami.
Di sisi lain, kami percaya bahwa teknologi dan sistem hanya bisa berjalan dengan baik berkat orang-orang di baliknya. Karena itu, pengembangan dan pelatihan karyawan terus menjadi investasi penting bagi kami.
Peluang pertumbuhan lainnya datang dari usaha patungan di luar negeri serta model Franchise Plus. Melalui model ini, pemilik hotel tidak hanya menggunakan merek Archipelago Hotels, tetapi juga mendapatkan akses ke sistem operasional, teknologi, pelatihan, hingga jaringan distribusi global kami.
DAI: Bagaimana Anda menentukan pasar dan destinasi yang akan dimasuki Archipelago Hotels?
John: Saat ini, kami memusatkan ekspansi di tiga kawasan: Asia Tenggara, Timur Tengah, dan Amerika. Dengan fokus yang lebih jelas, kami dapat mengalokasikan sumber daya dengan lebih baik sekaligus membangun kehadiran yang kuat di pasar-pasar tersebut.
Tentunya, kami tidak hanya melihat apakah sebuah destinasi sedang berkembang atau populer. Kami juga mempelajari dari mana permintaan datang, seberapa besar peluangnya untuk bertahan dalam jangka panjang, perkembangan pasokan hotel, hingga potensi bisnis dari proyek itu sendiri.
Sebuah destinasi bisa saja memiliki prospek menarik, tetapi setiap hotel tetap membutuhkan lokasi yang tepat, produk yang sesuai, dan struktur biaya yang sehat. Kami juga sangat mempertimbangkan mitra yang akan bekerja bersama kami.
Dalam ekspansi di luar negeri, misalnya, kami menggabungkan pemahaman dan jaringan mitra lokal dengan pengalaman kami dalam mengelola hotel, membangun merek, mengembangkan teknologi, dan mendistribusikan produk.
Pada akhirnya, ada satu pertanyaan yang selalu kami ajukan: bagaimana kami akan mendatangkan bisnis ke hotel tersebut? Sebelum memasuki pasar baru, kami harus memahami bagaimana tim penjualan, e-commerce, GDS, dan mitra perjalanan dapat membantu hotel itu menjangkau tamu.
DAI: Bagaimana Anda mempertahankan identitas bisnis yang jelas di tengah banyaknya merek yang dimiliki?
John: Setiap merek harus tahu posisinya. Kami harus memahami siapa tamunya, pengalaman seperti apa yang ingin ditawarkan, dan alasan mengapa seseorang memilih merek tersebut. Semua itu harus terlihat, mulai dari desain, pelayanan, fasilitas, hingga posisi harga.
Di saat yang sama, setiap merek tidak harus membangun semuanya dari nol. Ada fondasi operasional yang bisa digunakan bersama, seperti teknologi, jaringan distribusi, pelatihan, dan dukungan pengadaan. Namun, karakter masing-masing merek tetap harus terjaga.
Menurut saya, yang paling penting adalah memilih merek yang tepat untuk setiap properti. Tidak semua merek cocok untuk semua proyek, dan kami harus berani mengatakan hal tersebut sejak awal.
Memiliki banyak merek bukanlah tujuan utama. Yang lebih penting adalah setiap merek memiliki identitas yang jelas, mudah dipahami oleh tim, dan benar-benar dapat dirasakan oleh tamu ketika mereka menginap.
DAI: Apa tantangan terbesar yang Anda hadapi sebagai CEO?
John: Salah satu tantangan terbesar adalah memastikan perkembangan sumber daya manusia dapat mengikuti pertumbuhan bisnis. Setiap kali kami membuka hotel baru, kami membutuhkan pemimpin dan tim yang siap menjalankan operasional sekaligus memahami sisi bisnisnya.
Karena itu, kami terus berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan. Kami ingin semakin banyak orang di dalam organisasi yang siap mengambil tanggung jawab lebih besar.
Tantangan lainnya datang dari perkembangan teknologi yang bergerak sangat cepat. Kami harus bisa memilih investasi yang benar-benar memberikan manfaat, bukan sekadar mengikuti tren. Teknologi harus membantu tim bekerja lebih efektif, meningkatkan pengalaman tamu, atau memberikan dampak positif terhadap pendapatan.
Tugas saya adalah menjaga agar pertumbuhan tersebut tetap berjalan dengan arah yang jelas. Ketika jumlah hotel bertambah, kemampuan tim, sistem, dan dukungan operasional juga harus berkembang bersamanya.
DAI: Bagaimana Anda menjaga konsistensi pelayanan dan pengalaman tamu seiring pertumbuhan perusahaan?
John: Semuanya dimulai dari standar yang jelas. Namun, standar di atas kertas tidak akan berarti banyak tanpa pelatihan dan kepemimpinan yang baik dalam kegiatan sehari-hari.
Kami terus menjalankan program pelatihan yang mencakup berbagai aspek, mulai dari operasional dan pelayanan hingga kepemimpinan, pemahaman bisnis, dan penggunaan teknologi.
Kami juga mempertemukan tim penjualan dan para kepala departemen agar mereka dapat berbagi pengalaman dan belajar dari satu sama lain. Dengan jaringan hotel yang luas, selalu ada banyak hal yang bisa dipelajari dari praktik yang berhasil di properti lain.
Teknologi juga membantu kami memahami area mana yang membutuhkan perhatian, baik melalui data kinerja maupun masukan dari tamu. Selain itu, kami berupaya mengurangi pekerjaan administratif yang berulang agar tim dapat menghabiskan lebih banyak waktu bersama tamu.
Setiap merek tentu menawarkan pengalaman yang berbeda. Hotel bujet tidak akan memberikan pengalaman yang sama dengan resor kelas atas. Namun, ada hal-hal mendasar yang harus selalu sama: kebersihan, perhatian terhadap tamu, dan kemampuan memenuhi apa yang kami janjikan.
DAI: Bagaimana Kaizen memengaruhi pendekatan Anda terhadap pertumbuhan dan pengambilan keputusan?
John: Bagi saya, Kaizen menarik karena mengajarkan bahwa perbaikan tidak harus selalu datang dalam bentuk perubahan besar. Perbaikan kecil yang dilakukan terus-menerus dapat memberikan dampak besar, terutama ketika diterapkan di ratusan hotel.
Saya melihatnya melalui tiga hal: harmoni, keselarasan, dan momentum.
Harmoni berarti setiap departemen dapat bekerja bersama secara konstruktif. Keselarasan berarti semua orang memahami apa yang menjadi prioritas dan bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi terhadap tujuan yang lebih besar. Sementara momentum adalah kemampuan untuk mengubah prioritas tersebut menjadi tindakan dan terus bergerak maju.
Dalam praktiknya, kami mendorong tim untuk melihat kembali proses kerja mereka. Apakah ada langkah yang sebenarnya tidak diperlukan? Apakah ada masalah yang terus berulang? Atau adakah cara kerja yang sudah terbukti efektif dan bisa diterapkan di tempat lain?
Perbaikannya bisa sesederhana membuat proses check-in lebih mudah, meningkatkan alur pelayanan saat sarapan, atau menyederhanakan laporan agar lebih berguna.
Saya juga ingin orang-orang di dalam organisasi merasa nyaman untuk menyampaikan ide. Mereka yang bekerja paling dekat dengan proses sehari-hari sering kali menjadi orang pertama yang melihat peluang untuk melakukan perbaikan. Tugas kami sebagai pemimpin adalah mendengarkan, membantu menguji ide tersebut, lalu menerapkan hal-hal yang terbukti berhasil.
DAI: Bagaimana keberlanjutan menjadi bagian dari strategi jangka panjang Anda?
John: Saya melihat keberlanjutan sebagai bagian dari cara menjalankan bisnis dengan baik dalam jangka panjang. Sebuah hotel tidak berdiri sendiri. Hotel bergantung pada masyarakat di sekitarnya, infrastruktur, serta lingkungan alam. Karena itu, menjaga semua aspek tersebut juga penting bagi keberlangsungan bisnis.
Hal ini seharusnya sudah dipertimbangkan sejak awal, termasuk ketika merancang dan membangun hotel. Penggunaan peralatan yang lebih efisien, pengelolaan air yang baik, pemilihan material yang tahan lama, hingga desain bangunan yang mudah dirawat dapat memberikan dampak dalam jangka panjang, baik terhadap biaya maupun lingkungan.
Dalam operasional sehari-hari, kami juga berupaya mengurangi penggunaan energi dan air serta menekan limbah makanan. Namun, semua itu tidak bisa berjalan tanpa pelatihan dan pengukuran yang konsisten.
Sumber daya manusia juga menjadi bagian penting dari keberlanjutan. Mengembangkan talenta lokal dan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk tumbuh tidak hanya memperkuat hotel, tetapi juga dapat memberikan dampak bagi komunitas di sekitarnya.
DAI: Di mana Anda melihat Archipelago Hotels dalam lima tahun ke depan?
John: Saya melihat Archipelago Hotels memiliki kehadiran yang semakin kuat di Asia Tenggara, Timur Tengah, dan Amerika. Pertumbuhan tersebut akan didukung oleh berbagai model bisnis, mulai dari usaha patungan di luar negeri dan perjanjian manajemen hingga Franchise Plus.
Franchise Plus akan menjadi salah satu bagian penting dalam strategi tersebut. Melalui model ini, pemilik dapat memanfaatkan merek dan sistem operasional kami, sekaligus mendapatkan akses ke teknologi, pelatihan, serta jaringan distribusi global.
Artinya, hotel juga dapat memanfaatkan e-commerce, GDS, dan jaringan mitra perjalanan kami untuk menjangkau pasar yang lebih luas. Kami juga akan terus mengembangkan teknologi dan, yang tidak kalah penting, mempersiapkan orang-orang yang akan memimpin tahap pertumbuhan berikutnya.
Tentu saja, kami berharap jumlah hotel dalam portofolio akan terus bertambah. Namun, pertumbuhan tidak hanya soal angka. Bagi saya, keberhasilan berarti memberikan hasil yang lebih baik bagi pemilik hotel, pengalaman yang lebih baik bagi tamu, dan peluang yang lebih besar bagi orang-orang yang bekerja bersama kami. Jika ketiga hal itu berjalan seiring, pertumbuhan tersebut akan memiliki dasar yang kuat untuk bertahan dalam jangka panjang. (chs)